Projectos estruturantes [1] – Introdução

Comecemos por um exemplo simples. Imagine o leitor que tinha decidido ser promotor privado de um equipamento destinado a utilização colectiva. Consideremos, para efeitos deste pequeno exercício, um ginásio – porque não?
Ainda que possa ter desde o início um sonho quanto à qualidade, ao ambiente, aos equipamentos e serviços do seu ginásio, esse não será o seu ponto de partida. O leitor, que é um gestor precavido, resolve considerar previamente o local – ou locais – onde julga ser possível instalar o seu estabelecimento. Quantas pessoas habitam nessa zona? Quais os extractos sociais dominantes, o poder de compra, os hábitos de vida e de consumo dos seus potenciais clientes? E qual a concorrência já implantada nas proximidades? Assim, em função do apuramento destes dados e da realidade que o rodeia, bem como da sua capacidade para reunir capital – próprio e, eventualmente, a crédito – você começa a definir ideias precisas quanto ao investimento, à dimensão do espaço e aos custos que pode vir a assumir.
Quantos utentes espero ter? Que equipamentos terei de comprar – e quanto custam? Quantos trabalhadores terei de contratar? E qual a área adequada para garantir a sua funcionalidade? E, também, que custos de exploração poderei suportar – em material de apoio, gastos de energia, limpeza e demais despesas mensais? E na manutenção futura do espaço e das máquinas? E em publicidade? E impostos? E por aí fora…

O leitor, que está agora a pensar como um verdadeiro gestor e sabe o que quer, vai então estabelecer diálogo com um projectista – desejavelmente um arquitecto – que vai desenvolver o seu programa, os seus objectivos, as suas necessidades quanto ao ginásio que pretende gerir. É você que decide os termos deste caderno de encargos preliminar; e é porque estabeleceu esses princípios que os projectistas poderão ir ao encontro do que você realmente pretende. Desejavelmente, um bom arquitecto deverá não apenas satisfazer soluções pré-estabelecidas que possa ter como apresentar-lhe alternativas, ser aditivo, estudar consigo as melhores possibilidades técnicas – que você talvez desconheça – e outras formas de organização espacial e funcional, porventura mais eficazes, que de todo não lhe haviam ocorrido. Através deste esforço colaborativo, você e o seu arquitecto estão agora em condições para obter o melhor projecto possível.

Imagine agora o leitor que, em vez de ser promotor de uma obra de exploração privada, é antes promotor de um empreendimento público: um equipamento desportivo, um espaço cultural, uma escola, um centro de saúde. Entenderá o leitor que, por se tratar de uma promoção estatal, está isento de aplicar o mesmo detalhe e igual rigor na definição dos princípios que vão determinar tal empreendimento?
Poderá dizer-se: mas estes equipamentos, ao contrário do exemplo anterior, têm por objectivo uma função de interesse público e não se motivam pela obtenção de rentabilidade, de lucro. É verdade. Mas neste pensamento está igualmente um erro de partida. É que todos esses equipamentos são igualmente pagos pelo cidadão. Podemos dizer que não são pagos directamente – no ingresso, na propina, na factura médica – mas também eles são pagos, a todo o momento e na íntegra, através dos impostos de todos os contribuintes.
Mais do que isto, importa perguntar se será lícito promover empreendimentos – mesmo nos casos em que a sua rentabilidade seja forçosamente deficitária – sem considerar seriamente todas as possibilidades de optimizar os seus custos, eliminar desperdícios e adequar a sua estrutura às necessidades reais que ele virá suprir. Pelo contrário, são exactamente esses empreendimentos públicos – aqueles cujo funcionamento dificilmente será capaz de obter ganhos capazes de cobrir as despesas de exploração – que mais devem ser estudados ao pormenor. Eles representam, afinal, um esforço financeiro acrescido para o futuro da sua vida útil. O contrário seria dizer, por absurdo, que o Estado poderia aumentar impostos cada vez que construísse uma escola ou um hospital.

Aquilo que vamos observando no modo como os agentes públicos têm promovido obra pública, tanto a nível central como local, tem sido a enorme falta de cultura de gestão e de sensibilidade quanto ao rigor que lhes seria exigido no planeamento da aplicação dos dinheiros públicos. E um dos problemas centrais reside exactamente no entendimento que fazemos, colectivamente, do Estado enquanto entidade abstracta. Em boa verdade, o Estado só existe porque colectivamente o pagamos – e porque esses dinheiros são fruto da produção e do trabalho de muitos, quem exerce funções públicas devia ter sobre si a responsabilidade singular de utilizá-los com enorme rigor e seriedade.
Voltarei ao tema para reflectir sobre exemplos concretos e sobre a necessidade de alterar toda uma cultura de más práticas de gestão que se instalou nas últimas décadas neste domínio e que, pese embora o enorme problema de liquidez que aflige hoje o Estado Português, parece persistir até ao limite do insustentável, com consequências dramáticas para o futuro de todos.